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(文章转引自《上海证券报》10月26日报道）

“盛和只和企业家合作，不和企业主合作，一字之差，意义大不同。相比企业主太看重金钱利益而言，企业家有着更高的精神追求和奋斗目标，他们会把盛和当成自己的孩子一样，看着公司茁壮成长，看着公司发展壮大。”胡泽松表示，经过多年的相处合作，公司各大股东之间已有了基本的共识和相同的目标，就是齐心协力建设新盛和。

从2015年的10.98亿元，到2016年的13.71亿元，再到2017年的52.04亿元，依托内生式发展加外延式并购，盛和资源近年来营收规模节节攀高，盈利能力持续增强。盛和资源一路做大做强、不断迈上发展新台阶的背后，究竟有着怎样的“成长秘诀”？为此，记者日前专访了中国地质科学院矿产综合利用研究所（下称“矿产综合所”）所长、盛和资源董事长胡泽松。

在三个小时的访谈中，记者深切地感受到：胡泽松是一位富有激情的经营者，快语速、真性情匹配清晰的逻辑分析，向记者生动描绘了盛和资源的发展蓝图；胡泽松又是一位有着浓浓产业情怀的管理人，自1983年起便扎根矿产综合所（盛和资源大股东），多年的历练使其在矿产资源研发领域有着深刻感悟，进而引领盛和资源在稀土产业“航道”上快速前行。

各方合力打造新盛和

责任、创新、合作、奉献、清廉。走进胡泽松的办公室，办公桌台历背面题写的上述词语显得异常醒目。胡泽松告诉记者，五个词语虽简短，但代表着新时期地质工作者核心价值观，也是矿产综合所全体员工拼搏向前的动力源。

正所谓“一脉相承”，上述五个词语用以形容如今的盛和资源同样贴切。正是合作共赢的理念，将盛和资源各路股东紧紧团结在一起助力企业发展，盛和资源各业务板块员工也牢记自身的责任和定位，以技术创新为依托，发扬能吃苦、能攻关的奉献精神，共同将盛和资源推向发展快车道。

2017年2月，在顺利完成对晨光稀土、科百瑞、文盛新材的并购重组后，盛和资源由此构建了较为完整的稀土产业链条，并顺势提出共建“新盛和”的发展蓝图。落至经营业绩方面，重组后的盛和资源去年实现净利润3.4亿元，同比强势扭亏，今年上半年净利润为1.94亿元，延续了良好的增长态势。

“混合所有制是公司发展的灵魂，盛和资源各大股东之间也非常团结，全力支持企业长远发展。”胡泽松说。

胡泽松所说的“团结”，在前期事关盛和资源的一系列“维稳组合拳”中体现得尤为明显。今年9月中旬，面对着股价的羸弱走势，盛和资源提出了亿元回购计划。与此同时，公司股东层面也积极响应：控股股东矿产综合所立下了一年内不减持的承诺；股东沃本新材提前终止减持计划；另一股东黄平也提出了上限1亿元的增持计划。

“盛和只和企业家合作，不和企业主合作，一字之差，意义大不同。”在胡泽松看来，企业主是短期逐利的，而企业家是有产业情怀、报国情怀的，是全力支持企业长远发展的，而不是投资几年获利后马上减持退出。“相比企业主太看重金钱利益而言，企业家有着更高的精神追求和奋斗目标，他们会把盛和当成自己的孩子一样，看着公司茁壮成长，看着公司发展壮大。”

胡泽松表示，经过多年的相处合作，公司各大股东之间已有了基本的共识和相同的目标，就是齐心协力建设新盛和。“盛和资源一些持股量较大的股东投资入股最终也是为了赚钱，但并不是短期投机，而是伴随着盛和资源发展壮大、业绩提升而带来的持股市值增长。”

记者注意到，在2017年重组后，矿产综合所持股比例被稀释到14.04%，控制地位看似并不牢固。不过，黄平、文盛投资等多家持股规模较大的股东此前已承诺将增发所获股份对应的表决权全权委托给矿产综合所行使，显示出其对矿产综合所控股地位及由胡泽松为代表的上市公司管理层的尊重和认可，其他股东此前也纷纷表示不通过“结盟”方式谋求控股地位。

“新盛和的最大特点就是混合所有制，国有股东在上市公司发展方向上发挥引导作用，多元股东结构则充分发挥公司市场机制的活力。国有控股、民营机制，再通过灵活的市场化管理和激励机制来助推上市公司快速发展。”胡泽松说。

苦练内功再上新台阶

在盛和人眼中，公司的发展一直在路上，一直没有停歇。按照胡泽松表述，盛和资源近年来共经历了两大重要阶段：一是2012年通过借壳登陆A股市场，此后实现了稳步规范发展；二是2017年对晨光稀土、科百瑞、文盛新材实施并购后，公司进入了打造“新盛和”的全新发展阶段。

的确，在2017年并购重组完成后，盛和资源稀土业务增加了稀有金属冶炼、钕铁硼废料回收综合利用环节，形成集稀土矿产采选、分离、冶炼、下游稀土应用、稀土废料回收综合利用为一体的较为完整的稀土产业链条。随着稀土产业规模的大幅提升，公司也成为全国规模领先的大型稀土产业集团。

羽翼日渐丰满后，胡泽松对于上市公司未来发展也有着清晰的规划。胡泽松表示，盛和资源未来将继续坚持稀土为核心兼顾“三稀”（稀有、稀贵、稀散）资源，坚持国内国外两种资源、两个市场，实现产业上下游协调延伸。

而在确立了国内行业发展领先地位的背景下，盛和资源对于国外市场的开拓、布局备受外界关注。

据了解，盛和资源目前的经营活动已遍及亚洲、美洲、欧洲、澳洲和非洲，目前已在美国、澳大利亚、新加坡、越南等地投资设立多家子公司。公司具有代表性的国际合作项目包括美国芒廷帕斯稀土矿、格陵兰科瓦内湾稀土多金属矿、越南稀土冶炼分离厂项目等。

在采访期间，盛和资源多位高管告诉记者，由于深耕矿产开发领域数十年，经验丰富、眼光独到的胡泽松是一个拒绝“纸上谈兵”的人，坚持以事实说话，尤其是在重大的项目投资、并购上。

今年5月末，胡泽松带领团队赴美国芒廷帕斯稀土矿调研，参观了采矿场、选矿车间、冶炼分离车间、发电厂、试验室等设备设施，并与当地技术工程专家进行了细致交流。也就是在当月，芒廷帕斯稀土矿月产量达到复产以来的最好水平。

芒廷帕斯稀土矿是中国境外在运营的最大轻稀土矿山之一，曾于2002年关闭，后转手美国上市公司Molycorp经营仍持续亏损。2017年，盛和资源与美国财团联合成立的MPMO公司成功竞购了芒廷帕斯矿山资产。而在盛和资源全方位介入芒廷帕斯矿的投后管理、技术支持以及贸易协助工作后，美国芒廷帕斯矿目前已处于试生产阶段且生产能力稳定，且未来仍有良好的提升空间。

“出于对国家负责、对企业负责、对股东负责的考虑，盛和的所有收购都不是哪个领导坐在办公室里拍板能决定的，无论涉及标的资产是在国内还是国外，在筹划收购前一定要把相关矿产资源的样品运回公司，再依托盛和资源以及矿产综合所的技术优势和专业经验进行各种实验检测，进而判定相关矿产究竟是‘金’矿还是废矿，是否具有经济效益。”胡泽松告诉记者，为了保证样品检测的准确性，此前曾数次从国外运回过十几吨甚至几十吨的矿山资源样品。

胡泽松同时强调，企业的发展一定要遵从市场规律，顺应发展趋势，不要为了单纯做大而盲目并购、投资，要通过苦练内功来等待机会和创造机会，尤其是对当前的盛和资源而言。

“盛和资源通过并购重组虽增大了自身规模体量，增加了业务板块，但也要清醒地意识到，对外收购的目的应是强身健体，应该是血脉相连、彼此融合，而不能像堆积木一样。”胡泽松口中所说的苦练内功，除了通过自主研发、技术改造、工艺改进等方式巩固技术创新优势、生产成本优势外，另一重点便是完善集团化管控，来实现总部与子公司合理分工、科学管理和风险控制。“一定要实现真正的整合，最大程度发挥出各个子公司、各个板块间的协同效应。不能看似体量很大，实则一盘散沙。”

员工激励需长远、可持续

“盛和资源要对标行业一流水准，想要进入稀土行业国际第一梯队，就必须打造一支精通政策、市场和行业发展趋势的专业队伍。”这是胡泽松在盛和资源2018半年度工作会议上提出的一大目标。

所谓“事在人为”，在盛和资源发展过程中，胡泽松深知只有不断加强团队内部的凝聚力、向心力和战斗力，才能在复杂的市场环境中保持竞争优势。

在盛和资源前期推出的回购方案中，曾披露将回购股份予以注销或用于股权激励。胡泽松对此表示，激励员工是一个很复杂的事，与市场上的股权激励计划不同，公司真正想要做的是可持续的、匹配公司发展目标的、长期可行的激励计划。

“鉴于公司目前拥有多个细分产业板块，仓促推出激励计划，一旦运作不好便可能变味，甚至起到相反的效果。比如你（或你部门）分配的股份期权凭啥比我（或我部门）多，且分配后高管都想着到期减持套现，反而会造成经营管理层的不稳定。”在胡泽松看来，激励计划实际上就是个预期，真正要达到的目的是将人心团结起来。公司想要实现的是长期激励的效果，通过长期考核、持续激励，当员工真想要退休或离开时，再按流程兑现发个“大礼包”。

“如果想要实现短期、阶段性激励，倒不如根据身处不同岗位的员工所获成绩，进行量化考核后发放奖金，如果只针对未来几年经营目标出台个短期股权激励计划，各种预期指标都明朗了，核心经营层或员工在激励计划到期后很可能就没有斗志了或集中减持离开了，那么，如今的激励计划届时可能就变成了散伙计划了，你说是不是？” 胡泽松笑言。

爽朗的笑声背后，亦可感受到胡泽松的经营智慧。